האם זו רק רעה חולה של “טבע” או שהתהליך הזה דומה גם לאימפריות אחרות שנקלעו למשבר. רק בשנים האחרונות מתמודד המשק הישראלי עם נפילות של שני טייקונים (דנקנר ופישמן), נפילת מגה ועכשיו טבע. האם זו באמת גזירה משמיים או לחילופין תפיסה והתנהלות ניהולית מוטעית.
האם באמת לא היה ברור שסוף ימי הבלעדיות של הקופקסון מוגדרים? האם לא נערכו לבנות מנועי צמיחה חדשים? מה הסיבה שהלהיטות למיזוגים ורכישות גרמה לטבע לשלם מחיר מופקע עבור שתי הרכישות האחרונות? האם לא היה ברור שהתחייבויות כה גדולות עלולות להקשות על ההתנהלות השוטפת של החברה וסופם שיובילו לתהליכי התייעלות ופיטורין? האם נטילת ההלוואות למימון מיזוגים ורכישות לא נבדקה בתהליך של ניהול סיכונים מושכל וריאלי? האם לא הועלו תרחישים אפשריים בתנודות בשוק? כנראה שלכל אחת מהשאלות הללו יש בוודאי ערימות של מסמכים ומצגות של מנהלים בכירים וחברות ייעוץ בינלאומיות שבכל מסמך ומצגת נותנות הסברים חכמים למכביר.
מה קרה באמת? האם זה יכול לקרות בכל חברה בה ההנהלה מתפקדת בצורה בעייתית ומעוררת תמיהה. הרי מדובר על מנהלים מוכשרים, אולי מבין המוכשרים ביותר בישראל, אינטליגנטים, בעלי מעוף, מנוסים ובכל זאת המשברים כשהם חוזרים על עצמם ובכל פעם בחברה גדולה אחרת בישראל ובעולם, התרחיש והתסריט נראה כמעט זהה.
מנכ”לים שנכשלים, חברות שנופלות, כולם גם יחד מובלים מאותן תפיסות ניהוליות. חלקן או כולן.
6 הטעויות של המנכ”ל / מנהל בכיר בחברה גדולה.
- חזון לא ברור
- אסטרטגיה מחוררת
- הנהלה הומוגנית
- עיוורון ניהולי
- חשיבה מקובעת
- יוהרה וחוסר פתיחות
- חזון לא ברור – מלים גבוהות ומרשימות שמונעות על פי הטרנדים בשוק, הטרנד הנוכחי – יצירתיות ודיגיטלי …. בניגוד לתמונה מיטבית שמבהירה בצורה ברורה ומובנת לכל לאן החברה הולכת. איך היא תיראה וכל אחד המנכ”ל, ההנהלה, העובדים, הלקוחות, המשקיעים, האנליסטים כולם מבינים את החזון ומדמיינים אותו בצורה קרובה ככל הניתן. ובין כל חלקי החזון מתקיימת הלימה.
החזון הוא המצפן – במצפן כוכב הצפון נמצא תמיד במקום הנכון לו. אם נבדוק בכל אחת מהחברות שנפלו, נגלה שהיו פנטזיות, חלומות, רצונות, שאיפות, הצהרות, סיסמאות, חזון לא היה.
- אסטרטגיה מחוררת – חוסר בהירות בשש השאלות האסטרטגיות הבסיסיות, איפה החברה רוצה להיות? לאן השוק הולך? מה הפוזיציה בשוק אליה החברה שואפת? מהן יכולות הליבה שיש לחברה ? מהן היכולות אותן החברה אמורה לפתח או לרכוש? מה על החברה לעשות על מנת להיות שם? – שאלות אלו אמורות להישאל בכל אחד מן המישורים (העסקי, הפיננסי, ההון האנושי, המוצרים, השירותים, הטכנולוגיה, התחרות).
אסטרטגיה מחוררת כמטאפורה לגבינת חורים שוויצרית …. מבלבלת בין אסטרטגיה לטקטיקה ופועלת תוך התעלמות מהטרנדים המתפתחים בשוק, מהתחרות המתפתחת, ומשמירת היתרון התחרותי.
אם נבחן ונעמיק נגלה שהאסטרטגיה בכל אחת מהחברות שנפלו או נחלו כישלון קולוסלי, בישראל ובעולם התנהלה מתוך אסטרטגיה לא ממוקדת וחסרת כיוון מוגדר וברור.
- הנהלה הומוגנית הפועלת כמו עדר – הנהלה שנבחרה על ידי המנכ”ל והיו”ר כדי לרצות אותם ולהימנע מחילוקי דעות. ההנהלה חושבת ומתנהלת בקול אחד. המנכ”ל לא בחר מנהלים בכירים שיתנגדו לדעתו ויציגו חשיבה אחרת, אפשרויות אחרות, נקודת התייחסות ופרספקטיבה נוספת.
ההנהלה מתנהלת ללא דיוני עומק –ההחלטות יתקבלו בתיאום עם מנכ”ל והדיונים כמעט ולא יתקיימו משתי סיבות או שהמנכ”ל אינו יודע לנהל דיונים, או לחילופין המנכ”ל לא מספיק מעריך את חברי ההנהלה כדי לדון עימם. ההחלטות מתקיימות לאחר דיוני סרק מתישים ולעתים קרובות הדיונים הם על התפל ולא על העיקר. בכל הנהלה בריאה יש מנהל אחד שתפקידו תמיד להציג עמדה מנוגדת לרוח ההנהלה (DEVIL ADVOCATE), במטרה לעורר חשיבה. הנהלה הפועלת בשותפות היא הנהלה עם יכולת לנהל דיונים מאתגרים ומקצועיים בלי השלכות אישיות בסיום הדיון.
- עיוורון ניהולי למוצרי ויכולות הליבה של החברה – כישלון לרוב ילווה ממצב בו הדרישה למוצרי הליבה של החברה, מקור ההכנסה המרכזי נמצא בירידה מתמדת ו/או מתחרים חדשים מצליחים להביא פתרונות, מוצרים ושירותים עם חדשנות מוצרית, שירות ולוגיסטיקה טובים יותר, מחיר תחרותי. כאשר מתחרה מצליח להביא מוצר חדשני, שירות מעולה, מחיר אטרקטיבי , אמון הלקוחות הקבועים נפגע . במידה וההנהלה איננה מתעוררת מספיק מוקדם, התסריט ידוע מראש., זה רק עניין של זמן. חברות אלה פועלות בתפיסת SWOT בניגוד לתפיסת ה TWOS שמציבה בראש את האיומים והחולשות ורק לאחר מכן את ההזדמנויות ולבסוף את החזקות. חשיבה זו אינה חשיבה שלילית אלא חשיבה מעוררת למחשבה. בהרבה ארגונים בהם ההנהלה רדומה מחשבתית, נקודת העיוורון ביחס לרלבנטיות המוצרים והשירותים אותם מספקת החברה תופסים את המקום של בחינה עמוקה מה ניתן וצריך לעשות.
- חשיבה מקובעת – ארגונים שנכשלים/ נופלים במקרים רבים בשל תהליכי קבלת החלטות לוקים בחסר. לא בונים תרחישים ואינם פועלים בתפיסה שכל מהלך צריך להיבחן לא במידת הסבירות אלא על בסיס התרחיש החיובי ביותר והתרחיש השלילי ביותר . 2 התרחישים אינם ריאליים אך התרגיל האינטלקטואלי שעומד מאחוריהם לשחרר את היצירתיות ולחשוב מחוץ לגבולות המקובלים, רק אז כאשר אינך פוחד כהנהלה לצייר את התרחישים השליליים ביותר ולעומתם אתה מצייר את התרחישים החיוביים ביותר ללא מעצורים וללא אילוצים, רק אז ניתן לבנות את התרחיש הסביר. ארגונים רבים בונים את התרחיש הסביר מתוך מקובעות חשיבתית.
- יוהרה וחוסר פתיחות – מנהל בכיר/ מנכ”ל הוא מוביל צוות, במקרים בהם מתפקד המנכ”ל/ המנהל הבכיר כ one man show הוא ימצא את עצמו יהיר ומנוכר, גם אם הוא לא היה כזה לפני כניסתו לתפקיד. היוהרה תאפיין את התנהלות המנכ”ל והארגון בכל שלב. לנו זה לא יקרה. אף אחד לא יכול להתחרות בנו. רק אנחנו יודעים ומסוגלים. השתקת כל הארה או רעיון המנוגד לרוח המפקד. בחירת עובדים מותאמים לצבע ול DNA הארגוני. קבלת החלטות פופוליסטיות בתוך הארגון.
6 הרעות החולות הללו אינן גזירה משמיים, ניהול חדשני, משתף, פתוח, שמביא עמו מנהיגות, חזון ושותפות יכולים לתרום להצלחת החברה בשוק דינמי, תחרותי ומשתנה. באותה מידה אימוץ הרעות החולות הללו, כולן או חלקן, זהו תסריט ידוע מראש. השאלה היחידה הפתוחה היא לוח הזמנים.
כמנהל בכיר יש לך את זכות ההשפעה והכוח לשנות, זוהי בחירה שלך.