כניסה לתפקיד חדש היא אתגר גדול. כל תפקיד חדש מביא עימו הזדמנות ל win win של מקבל התפקיד והארגון. ההתרגשות והרצון להצליח הם חלק בלתי נפרד מכניסה לתפקיד חדש. לצד המוטיבציה והרצון להצליח כניסה לא נכונה עלולה להכשיל. השלב של כניסה לתפקיד הוא קריטי ועלול להפוך ולהיות “למלכודת הדבש” שעלולה להכשיל.
דודי הגיע אליי לפני מספר חודשים, 6 חודשים לאחר שנכנס לתפקידו החדש כסמנכ”ל. דודי (שם בדוי) עבר לארגון חדש ונכנס לתפקיד במלוא כוחו. הוא הביא אתו ניסיון עשיר, ארגז כלים והצלחה מוכחת. בתפקידו הקודם הצליח לעמוד ביעדים ואף מעבר לכך וזכה להערכה ממנהליו הבכירים. בתפקידו הקודם מעמדו היה נמוך יותר והיה מדווח סמנכ”ל אך במעמדו האישי היה במעגל הקרוב ביותר למנכ”ל , הוא נהנה ממעמד מיוחד והיה שותף סוד ומעורב בכל מהלך שקרה בחברה.
דודי הגיע לתפקידו החדש מתוך הבנה וידיעה שמה שהיה הוא שיהיה. בכניסתו לתפקיד החדש כסמנכ”ל גיבש אג’נדה ואסטרטגיה לתפקיד החדש בנה מבנה ארגוני חדש ויצא לדרך.
המציאות הייתה מעט שונה ממה שהכיר בעבר.
דודי “התבלבל” בקריאת המפה הפוליטית הפנים ארגונית וכשל בהבנת ציפיות המנכ”ל ממנו. דודי שאב את המידע משיחות עם מקבילים או כפיפים ולא ניהל שיחת תיאום ציפיות סדורה עם המנכ”ל – לכאורה שיחה כזו התקיימה אך נעדרו ממנה האלמנטים של בהירות . מהותית דודי טעה בניהול האג’נדה – בהבנת סדר העדיפויות ולוח זמנים.
האחריות המוטלת כעת על דודי היא שונה ואחרת. כעת, בתפקידה החדש תמונת המצב היא מעט שונה, היא זו שניצבת בפרונט, היא מקבלת ההחלטות, היא זו שאמורה להוביל מהלכים בעלי משמעות אסטרטגית לארגון. הציפיות ממנה הן שונות.
הבלבול הזה כפי שקרה לדודי, יכול לקרות לכל מנהל בכיר שנכנס לתפקיד חדש.
לפניכם 10 כללים שיכולים לסייע להצלחתכם בתפקיד החדש.
10 כללים שיתרמו להצלחה בתפקידך החדש:
- תגדירו לעצמכם מהו התפקיד החדש אליו אתם נכנסים מה הציפיות מכם במישור הפורמלי והא- פורמלי. מה המסגרת של התפקיד, מה מתחייב בעשייה, היכן ניתן למנף ולמקסם את התפקיד ואת תרומתו לארגון מחד ומיצוב ולמיתוג שלכם בתוך הארגון מאידך.
- תיזמו בכניסה לתפקיד שיחת תיאום ציפיות מול המנהל אליו אתם מדווחים (מנכ”ל, סמנכ”ל או כל בעל תפקיד אחר) כדי לוודא שאתם רואים את הדברים עין בעין. בהרבה מקרים המנכ”ל או המנהל שלכם ייזום שיחה פורמלית. בשיחת תיאום הציפיות חשוב שתוודאו:
* מהם הצרכים האמיתיים של המנכ”ל, מהם ה – basic needs ומה יעשה לו WOW.
* מה הנקודות הכואבות שלו – Pain Points ואילו פתרונות הוא מאמין שניתן להשיג.
* אילו שינויים הוא מעוניין לבצע או חשוב לו לבצע.
* מה ייחשב בעיניו כהצלחה בתפקידו – גם אם הוא כבר הרבה זמן בתפקידו.
* מה ייחשב בעיניו כהצלחה בתפקידכם?
– רק לשימת לבכם שיחת תיאום ציפיות כזו מומלצת גם עם עובדים שכפופים לכם.
- תמפו את מערך הכוחות ובעלי העניין בארגון. פורמליים ובלתי פורמליים. תנסו להבין מהי האג’נדה הגלויה והסמויה של כל אחד מהם.
- תגבשו אסטרטגיה לתפקיד החדש (איפה אתם רוצים להיות, מה צריך לעשות כדי להגיע לשם, מה יכולות הליבה המהותיות שאיתן אתם מגיעים ואילו יכולות נדרשות להשיג כדי לעמוד ביעדים לאן אתם רוצים להגיע.
- מתוך האסטרטגיה שבניתם תגבשו תכנית עבודה אופרטיבית שכוללת יעדים לטווח הקצר, “ניצחונות מהירים – Quick Wins” , לטווח הבינוני ולטווח הארוך.
- ערכו רשימה של כל אותן יכולות שהובילו אתכם עד לכאן – רשימת חזקות ואיך הן באות לידי ביטוי. ציינו לצד כל חזקה אירוע מהעבר ואיך הוא תרם לכם. בידקו לגבי כל חוזקה מה הרלבנטיות שלה לתפקיד החדש. איך היא יכולה לתרום לארגון. מה המשקל והמשמעות שלה בבניית המיצוב, המיתוג והבידול שלכם בתוך הארגון.
- הגדירו לידי כל חוזקה שמיפיתם מה מתוכה הוא חלקו של “הטייס האוטומטי” שלכם ואיך חוזקה זו יכולה להכשיל אתכם בתפקיד החדש. הטייס האוטומטי הוא סל ההרגלים והתגובות המוצלחות שלכם שמצליחות להוציא אתכם מכל מכשול או בעיה ללא
- הגדירו את הפיתויים שאתם מכירים בעצמכם ועלולים להכשיל אתכם . בכל אחד מהפיתויים שאתם מכירים בעצמכם מהעבר ציינו באילו סיטואציות בעבר הפיתוי הספיציפי הכשיל אתכם.
* רשימת פיתויים גנריים שמכשילים מנהלים
– היבריס – יוהרה – כולם טועים ואני צודק/ת.
– גיוס מנהלים/ עובדים ש”מתאימים” לך ועלולים להכשיל אותך בהמשך.
– חוסר הקשבה ופתיחות לדעות מנוגדות לשלך.
– העצמת שיח ביקורתי שיפוטי.
– תהליך קבלת החלטות בלתי ברור ולא מוסבר. הפכפכות וחוסר מיקוד.
– חוסר בהירות בנחיצות משימות.
– אג’נדה לא מוגדרת – מצפן לא ברור במדיניות ובביצוע.
– התעסקות בטפל ולא בעיקר.
– התנהלות דרמטית – היעדר פרופורציות בהתנהלות, בהחלטות ובתגובות.
– ריצוי וניסיון למצוא חן.
– התמקדות בגישה תוצאתית או תהליכית בלבד לעומת שילוב בין שתיהן.
– היצמדות ומתן תחושת “קדושה” לתהליכים/ בקרות
– התנהלות גמישות חשיבתית
– התנהלות לא משתפת
– התנהלות מכוח הסמכות לעומת רתימה והנעה לפעולה.
- ערכו שני תרחישים ביחס לתפקידכם על ציר זמן של שנתיים – שלוש – אחד חיובי וחסר סיכוי שמכיל את כל האפשרויות להצלחה בתפקיד והכל עובד לפי תכנית סדורה שבה הקונסטלציה פועלת בדיוק לפי רצונכם. האחר שלילי – הכל פועל הפוך ממה שתכננתם וכל הבלתי אפשרי קורה.
- בנו את מפת התפקיד והגדירו איך אתם מצליחים להשתמש במשאבים והחזקות במטרה להגשים את התרחיש המיטבי
– הגדרת מטרות (מבוססות שיחת תיאום ציפיות) והתרחיש החיוב.
– יכולות ליבה. למימוש המטרות
– זיהוי הטייס האוטומטי – באילו סיטואציות מגיע ואיך ניתן לשנות.
– גיוס משאבים.- צוות נדרש (כולל גופים תומכים – יועצים חיצוניים)לעמידה במטרות (כולל תכנית גיוס והחלפה לצוות קיים מידת הנדרש(.
– פיתויים מהם יש להיזהר ואיך נזהרים מפניהם.
– גיבוש תכנית פעולה מותאמת.
בהצלחה.
כמו שבוודאי ניתן להבין זה התהליך אותו עובר דודי . ההבדל היחיד שהתהליך החל בצומת של משבר.
האם ניתן לשנות – כן בוודאי. עדיף כמובן שהתהליך יקרה כבר בכניסה לתפקיד ולא מאוחר מדי.
כדי להצליח בתפקיד יש להביא ערך ממשי שמצליח לענות על הצרכים האמיתיים של הארגון בו אתם עובדים ושל מנהל שלך.
ערך ממשי הוא איך היכולות והחזקות שלכם משרתות וממנפות את הארגון ואת הנושאים שמטרידים את הארגון ומנהליו.
הבאת ערך נמדדת בשלוש רמות:
- Basic Needs – צרכים מיידיים ובסיסיים שנתפשים על ידי המנהלים כמשהו שהוא הכרחי ונדרש. במלים אחרות “על זה אתם מקבלים שכר”.
- פתרון נקודות כאב – Pain Points – מתן מענה לנקודות כאב או משבר עמן מתמודד הארגון – אם תעמדו בכך תזכו להערכה מקצועית אך לא בהכרח תמוצבו כ”טאלנטים”.
- יצירת WOW – תביאו ערך בלתי צפוי מעבר למה שנדרשתם מרעיונות יצירתיים ופרואקטיביים שלכם. המשמעות היא פתרונות יצירתיים לנקודות כאב של הארגון או רצון לשינוי שבעבר לא הצליח הארגון לפתור או שבתוך הארגון לא יודעים איך לפתור והנושאים הללו הם חלק מהבאזזז הארגוני.
- כמנהלים בכירים וזוטרים בוודאי יש לכם עניין להצליח בתפקידכם ולזכות בהערכה.